娃哈哈35年销售额超8600亿元,娃哈哈业绩遭遇滑铁卢宋清辉:不断进军保健品行业转型升级

■华联商报记者梁梦雅北京报道

刚刚度过三十岁生日的娃哈哈,等待他的不是30岁的喜悦,而是步入中年的危机。

业绩连续四年下滑,营收五年缩水超300亿元,产品老化、新品乏力,营销体系陈旧。 这些问题凸显了“饮料帝国”娃哈哈的困境。

面对国内消费升级的环境,娃哈哈也意识到饮料领域的困境。 其在奶粉、零售、酒类、保健食品等行业都有跨界创业,但效果并不显着。

著名经济学家宋庆辉在接受联合商报记者采访时表示,面对新的市场形势,娃哈哈应该向健康饮品方向转型升级。 不断进入保健品行业可以在一定程度上缓解自身的困难,但效果还有待进一步观察。

业绩遭遇滑铁卢

据了解,娃哈哈成立于1987年,当时只有3个人,贷款14万元。 现已成为我国最大的食品饮料生产企业。 资产规模、销售收入、利润连续十多年位居中国饮料行业第一。

作为国内饮料行业的巨头,娃哈哈也有过辉煌的岁月。 1991年产值突破1亿元,达到2.17亿元。 到2003年,已突破100亿元。 最终,2013年实现营收782.8亿元。 娃哈哈站在了历史的最高峰。 此后,业绩一路滑坡,一路下滑。

《中国民营企业500强》数据显示,娃哈哈2014年至2017年营收分别为720.43亿元、494.74亿元、455.92亿元,排名从第31位下滑至第104位。 这也是娃哈哈多年来首次被踢出百强榜单。

根据浙商杂志公布的“中国浙商企业500强”榜单,娃哈哈2014年至2017年营收分别为728亿元、677亿元、529亿元、463亿元。

尽管数据存在细微出入,但业绩下滑已成为娃哈哈的主旋律。 2013年至2017年,五年间收入缩水超过300亿元。

娃哈哈业绩下滑的背后,是其原有明星产品销量的下滑。

相关数据显示,2009年以来,娃哈哈营养快线单品销售额已突破100亿元。

2014年达到153.6亿元的峰值后,销售额开始下滑。 2015年和2016年分别为115.4亿元和84.2亿元,几乎减少了一半。 在另一大品类瓶装水市场,其排名从第四下滑至第六,市场份额也从2015年的6.7%下滑至5.9%。

近日,在娃哈哈集团30周年庆典上,宗庆后首次食言,表示娃哈哈会在适当的时候考虑上市,因为“上市可以加速公司的发展”。

曾经极力反对上市的娃哈哈创始人宗庆后开始转变态度,引发业界猜测不断。 宗庆后曾在多个公开场合表示,不会上市,因为娃哈哈不缺钱。

对于合适的时机,宗庆后认为,是未来需要大量资金投入的项目上马的时候。

宋庆辉告诉联合商报记者,从强烈拒绝公司到态度软化,“缺钱”是最大的因素,而不是公司经营理念的改变。

娃哈哈35年销售额超8600亿元,娃哈哈业绩遭遇滑铁卢宋清辉:不断进军保健品行业转型升级

宋庆辉还认为,娃哈哈上市是为了让企业更好地向社会资本筹集资金,这无疑会给公司带来新的活力。 当前,市场竞争异常激烈,只有业绩优秀、盈利能力强、可持续发展的企业才能在这个市场中屹立不倒。 如果不上市,公司未来可能会因资金问题而面临发展困难。

阻碍发展的十大慢性病

宗庆后也反思了面临“中年危机”的娃哈哈。

宗庆后认为,娃哈哈业绩下滑主要有以下十个原因:销售成本增加导致经销商积极性下降; 网络谣言的负面影响; 人口从农村向城市的转移; 缺乏大单品; 缺乏新产品规划; 而媒体环境日新月异; 消费观念正在发生巨大变化; 市场发展不够深入、不平衡; 销售人员指挥不当; 制造商关系的和谐度降低,销售团队管理不善。

业界也对娃哈哈的失败进行了分析。 不少专家认为,主要有以下几个原因。 首先,娃哈哈产品老化、结构单一。 一方面,新产品难以支撑,推出快,消失也快。 以娃哈哈2014年推出的新富氧水产品为例。 一经推出,就遭到行业专家的炮轰,被指虚假宣传。 还没熬过4个月的上线期,就已经开始降价促销了。 之后,饮用水新国标甚至要求“不得使用任何概念作为饮用水名称”,很快就从市场上消失了。

另一方面,娃哈哈对单一产品的依赖度很高。 以2004年推出的营养快线为例。 该产品依然是支撑娃哈哈业绩的一大单品。 业内人士透露,除了营养快线,娃哈哈仍然严重依赖八宝粥、AD钙奶等老产品。 这些产品的业绩贡献占娃哈哈营收的一半以上。

专家认为,从目前的饮料消费环境来看,消费者对某种产品的忠诚度很低,产品生命周期也很短。 这就需要企业不断推出新产品,迎合消费者口味。 因此,目前对于饮料企业来说,最重要的考验来自于研发,而研发的成本非常高。 通常同时研发和创新的产品有几十种,但最终能推向市场的只有少数,而且不一定能够生存,从娃哈哈现有的产品结构来看,这是最致命的弱点关键在于研发能力不足,产品创新不足。

其次,宗庆后引以为傲的“联合销售体”模式已经不能适应新时代的要求。

在渠道方面,娃哈哈一直实行“联合销售体”模式。 即总部-各省分公司-特约一级批发商-特约二级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端。

通过整合各级客户以及客户拥有的资金、市场、仓储配送系统等多种资源,宗庆后掌控了覆盖全国的销售终端营销网络,包括8000多家一级批发商和16万多家二级批发商。及三级批发商。 “联销体”渠道体系成功为娃哈哈搭建了优质的分销平台,使其“随处可用”。

娃哈哈内部高管指出,随着劳动力成本和仓储成本的增加,整个联合销售机构已经不经济了。 现代渠道正在挤压甚至威胁取代国际店、标准店和连锁便利店、社区店和电商等传统渠道,让批发和畅通渠道经营者的空间无限缩小。

业内人士认为,近年来中国的消费环境发生了变化。 随着中国当前消费趋势走向品牌化、个性化、细分化,消费者对饮料产品除了口味、品种、价格之外,还有品牌调性和品牌背后的深层次生活需求。 方法要求。

第三,娃哈哈问题的根源在于内部管理方法和体制问题。 与其他饮料公司使用职业经理人不同,娃哈哈一直由宗庆后管理。 虽然现在有部分权力交给了女儿宗馥莉,但被寄予厚望的宗馥莉却没能为这家老企业带来多少活力?

业内人士指出,由于业绩下滑,娃哈哈销售体系的员工数量也在减少,留不住人才的问题开始暴露。 如果这些问题不从根本上解决,娃哈哈未来的问题将不仅仅是销售收入下降。

娃哈哈品牌的老化,其实是缺乏创新的表现。 真正的原因是缺乏开放包容的创新价值体系和创新机制。

为了应对业绩下滑的困境,娃哈哈跨界奶粉、零售、白酒行业。 宗庆后此前透露,他正在接洽多方的其他项目,涉及人工智能、装备制造、健康保健食品研发等行业。 但目前尚不清楚这些项目是否能为娃哈哈带来实质性的业绩提升。

宋庆辉指出,面对新的市场形势,娃哈哈要向健康饮品方向转型升级。

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